Fra frustration til effektivt samarbejde

Baggrund

Et team på syv medlemmer på et hospice i Storkøbenhavn, oplever betydelige kommunikations- og samarbejdsproblemer. Teamet består af en blanding af læge, sygeplejersker og administrativt personale, der dagligt skal arbejde tæt sammen for at sikre optimal patientbehandling.

Teamet har i nogen tid kæmpet med uklare roller og uoverensstemmelser om ansvar, hvilket har skabt frustration og konflikter. Teammedlemmerne føler, at de ofte arbejder i siloer, hvor hver person “gør deres egne ting” uden at kommunikere med hinanden.

Udfordringen

Ledelsen har forsøgt at adressere problemet ved at minde teamet om, at “vi arbejder sammen her hos os, og vi skal kommunikere bedre,” men uden væsentlige forbedringer.

Teammedlemmerne oplever fortsat, at kommunikationen er brudt sammen, og konflikter opstår ofte. Uklare roller gør, at teammedlemmer enten tager for meget ansvar på sig eller overlader opgaver til andre, hvilket skaber irritation og manglende tillid.

Teamet befinder sig tydeligt i konfliktfasen (fase 2) i IMGD-modellen, hvor medlemmerne kæmper med rolleafklaring og samarbejde.

Vores løsning: GDQ-vurdering og skræddersyet rådgivning

For at hjælpe teamet videre blev der gennemført en GDQ-evaluering (Group Development Questionnaire) for at identificere præcist, hvor teamet befinder sig i deres udvikling, og hvad de største udfordringer er. Resultaterne viste, at teamet er låst fast i konfliktfasen, hvor uklare roller og manglende tillid hindrer produktivt samarbejde.

Indledende Skridt:

1. Workshop om Rolleafklaring og Kommunikation

Vi afholdt en række workshops med fokus på at afklare rollerne i teamet. Teammedlemmerne blev bedt om at diskutere og tydeliggøre, hvilke opgaver de forventedes at tage ansvar for.

Vi brugte værktøjer til at facilitere åbne dialoger, hvor medlemmerne kunne udtrykke deres frustrationer og behov.

2. Konflikthåndteringstræning

Efter at have identificeret konfliktmønstre gennem GDQ-resultaterne, indførte vi træningsmoduler om effektiv konflikthåndtering. Her lærte teammedlemmerne at kommunikere uden at være personlige og bruge værktøjer som aktiv lytning og “jeg-sprog” for at reducere konfrontationer.

Fremadrettede skridt:

3. Løbende rådgivning og feedback

Vi faciliterede regelmæssige opfølgningsmøder, hvor teamet sammen med deres leder reflekterede over deres samarbejde og fik mulighed for at justere deres processer.

Gennem rådgivning hjalp vi teamet med at implementere nye kommunikationsrutiner, såsom daglige stand-ups, hvor alle kan opdatere hinanden om deres arbejde.

4. Opbygning af Tillid

For at fremme tilliden mellem medlemmerne arbejdede vi målrettet med teambuilding-aktiviteter, hvor medlemmerne blev bedt om at anerkende hinandens styrker og succeser. Dette hjalp med at skabe en positiv og tillidsfuld kultur, hvor medlemmerne følte sig set og værdsat.

Resultater

Efter fire måneder med GDQ-vurderinger, rådgivning og regelmæssige opfølgningsworkshops viste teamet betydelige forbedringer. De flyttede fra konfliktfasen til en højere grad af samarbejde (fase 3 i IMGD-modellen), hvor rollerne var mere afklarede, og medlemmerne begyndte at kommunikere mere effektivt.

• Øget tillid: Teammedlemmerne begyndte at dele informationer åbent, og konfliktniveauet faldt med 65%.

• Klare roller: Hver person vidste nu, hvad deres ansvar var, og hvordan de bedst kunne støtte hinanden.

• Bedre produktivitet: Teamet kunne nu samarbejde mere effektivt, hvilket resulterede i hurtigere og mere sammenhængende patientbehandling.

Redaktionel case

“Dette caseeksempel er udviklet som en redaktionel case for at illustrere de udfordringer og løsninger, som virksomheder kan stå over for. Casen er baseret på generelle erfaringer fra branchen og er ikke et direkte eksempel fra vores kundebase.”