Kunsten at få grupper til at fungere effektivt

Af Christina Swahn For magasinet Psykolog tidningen, Sverige, 2006

Professor Susan A. Wheelan har studeret arbejdsgruppens udvikling i tredive år. Hun har udviklet The Group Development Questionnaire, GDQ, - et spørgeskema, der bestemmer en gruppes udviklingsfaser. Ud fra dette dannes en intervention, hvor fokus rettes mod målene. Gruppens præstation øges på denne måde, siger Susan A. Wheelan under sit Stockholm-besøg.

Susan A. Wheelan var professor ved Temple University, Philadelphia, i mange år og modtog adskillige nomineringer for sin dygtighed som lærer. Siden et par år tilbage har hun været formand for GDQ Associates, en virksomhed, der arbejder med organisationsudvikling, rådgivning og faglig udvikling. Skoler og universiteter, medicinske faciliteter og virksomheder som GM, Merrill Lynch, UNISYS og Westinghouse er blandt dem, der har brugt GDQ. Processen i gruppen er den samme, uanset om det er lederne eller pedelerne, der er medlemmer af gruppen, sagde Susan A. Wheelan i et interview under sit Stockholm-besøg.

Der er over 500 certificerede brugere af GDQ rundt om i verden, hvoraf seks er hos Sandhahl Partners i Sverige. Under STP-dagene i marts vil de fortælle om den metode, Susan A Wheelan beskrev for psykologinstituttet og studerende på Stockholms Universitet i november. På Stockholms Universitet bruges hendes bog, Group Processes: A Developmental Perspective, som valgfri litteratur på psykologiuddannelsens tredje semester. Hun har omkring 60 videnskabelige originalartikler på sin kvalifikationsliste.

I begyndelsen studerede og arbejdede hun med grupper efter Tavistock-modellen. Ud fra sine studier af arbejdsgrupper skabte hun en gruppeudviklingsmodel med fem faser. Med hjælp fra studerende er der optaget over tusinde gruppemøder, hvor hvert møde er blevet kodet og analyseret.

Susan A. Wheelan sammenligner gruppens udvikling med den enkeltes. Barnet er afhængig af forælderen som leder og i første fase er gruppen afhængig af deres leder. Barnet, der bliver en teenager og gør oprør mod sine forældre, ligner fase to af gruppeudvikling. Dette er den fase, hvor lederen udfordres, og medlemmerne kæmper mod hinanden. I næste fase er gruppen præget af dedikation. I den fjerde fase når gruppen toppræstationer, og i den femte fase er gruppen pensioneret.

Efter at have studeret arbejdsgrupper i forskellige sektorer og dele af verden ved Susan A. Wheelan, at grupper i fjerde fase sparer flere patienter, yder bedre service til deres kunder, har studerende med bedre resultater, producerer mere på kortere tid og genererer større overskud for deres virksomhed end andre koncerner.

Gruppen skal igennem de tidlige faser af udviklingsmodellen for at opnå høj produktivitet, men selv en velfungerende gruppe kan komme bagud. Når virksomheder foretager betydelige personalereduktioner, klarer den resterende gruppe sig normalt ikke så godt. Årsagen er, at individerne har det dårligt og har vrede mod ledelsen, hvilket bliver dyrt for virksomheden på grund af nedsat produktivitet.

For at afgøre, hvilken fase gruppen er i, udviklede Susan A. Wheelan en metode, GDQ - et spørgeskema med 60 udsagn. Hver af de fire faser af gruppeudviklingsmodellen er karakteriseret ved femten udsagn i GDQ. Resultatet viser, hvilken fase gruppen er i, og hvad problemerne er, såsom udefinerede mål eller medlemmer, der har de forkerte roller.

Grupper, der har brug for hjælp, sidder ofte fast i en af ​​de to første faser. Kendetegn ved den første fase er blandt andet, at lederen taler for meget, og at medlemmerne er forsigtige og høflige. Der er få konflikter og få undergrupper. For at flytte gruppen fremad skal lederen øge medlemmernes følelse af tryghed, give feedback og diskutere roller, mål og værdier.

Konflikter med hensyn til værdier, mål og hvordan man gør tingene er almindelige i fase to såvel som at gruppemedlemmer udfordrer hinanden og deres leder. Der mangler en fælles ansvarsfølelse. Man vil ofte høre, hvordan alt ville være fantastisk, hvis vi slap af med "Lars" eller "Harry". Men det handler ikke om personligheden, det handler om behandle.

Udviklingsfaserne er de samme uanset, hvem der er i gruppen, siger Susan A. Wheelan, der ikke er bange for at bruge drastiske formuleringer. Et følelsesmæssigt bånd mellem individerne er ikke vigtigt ifølge Susan A. Wheelan.

Et vigtigt teoretisk udgangspunkt er den såkaldte Attribution Error, det vil sige individets tendens til at forklare andre menneskers handlinger ud fra individuelle personlighedstræk. Vi har svært ved at se inddragelsen af ​​andre faktorer - situationen og gruppeprocessen. Dette vil føre til en forkert fortolkning.

Alle medlemmer tager æren, når en gruppe er vellykket. Når gruppen ikke lykkes, giver medlemmerne lederen eller eksterne skylden faktorer. Dr. Wheelan sagde: "Jeg har set grupper, der har haft fire eller fem ledere på to år, men gruppen ændrer sig ikke. Tre af disse ledere blev fyret, fordi det ikke lykkedes dem at få gruppen til at gøre, hvad virksomheden bad om. Men hvis individerne ikke selv vil, vil de ikke påtage sig en opgave."

Susan A. Wheelan mener, at du har brug for viden om gruppeudvikling for at komme forbi fase to. Derudover er det vigtigt at forstå, at grupper kan sidde fast. Når folk forstår, at de ikke er dårlige, at det er normalt, er de forberedte på forandring, siger hun.

Hvis konflikter kan løses i fase to, vil det give individerne en følelse af kammeratskab og håb. Det er erfaringer, der er nødvendige for fase tre. Teambuilding-aktiviteter, som f.eks. bjergbestigning, forsøger at flytte gruppen fra fase et til fase tre uden at gå igennem fase to. Men det går ikke. Konflikter er en nødvendig del af alle relationer. En konflikt, der er blevet løst på en tilfredsstillende måde, skaber tillid.

Konflikter giver gruppen energi til at udarbejde værdier, mål og strukturer, som genererer bedre beslutningstagning. Klar kommunikation er nødvendig for at gøre konfliktløsningen positiv. Medlemmerne skal samarbejde og forhandle for at nå frem til en gensidig løsning og om nødvendigt søge hjælp fra tredjemand.

Lederens rolle i fase tre er at give støtte. Der lægges vægt på, at alle i gruppen forstår hans eller hendes rolle, hvordan man løser problemer, træffer beslutninger og får dem eksekveret. Det er vigtigt, at medlemmerne deler et fælles mål og mening, der fører til øget effektivitet, præstation og produktivitet.

Man behøver ikke lave nogen dumme teambuilding-aktiviteter. Hvis gruppen skal deltage i bjergbestigning, har du brug for en anden kompetence end arbejdet. De problemer, du står over for, er af en anden type end dem på arbejdspladsen.

Susan A. Wheelan mener, at medlemssamarbejdet er lige så vigtigt som ledelsen. Derfor uddanner hun i medlemssamarbejde og ledelse samtidigt. Gruppens opgave er at tænke over, hvad godt samarbejde er, og hvad der kan forbedres. At træne enkeltpersoner om grupper er meningsløst ifølge hende. Når den enkelte kommer tilbage til sin gruppe og fortæller om, hvad han har lært, reagerer gruppen med et "fare vild". Men hvis alle deltager, kan du opnå forandring. Metoden forsøger derfor at få alle til at føle sig godt tilpas i deres roller og gøre alles stemme hørt.

En gruppe i fase tre er meget motiveret for at komme videre. Så gruppemedlemmerne kan ændre opgaver og omorganisere processer, der ikke har fungeret godt. Når det sker, går du ind i fase fire, som er yderst produktiv. I denne fase glæder medlemmerne sig til møderne, de arbejder sammen og kreativitet og produktivitet er høj. Det er sjovt. Du vil ikke gå glip af et møde, selvom du har migræne!

Rollerne er defineret og alle accepterer dem. Opgaverne egner sig både til gruppen og de medlemmer, der gerne udfører dem. Succesrige grupper bruger 60 til 70 procent af tiden på at tale om mål og opgaver. Problemer bliver løst og beslutninger træffes. Lederen uddelegerer opgaver, som medlemmerne er villige til at udføre.

Det er ikke let at nå den fjerde fase. Ifølge Susan A. Wheelans erfaring har hver fjerde person oplevet denne fase, men fase fire varer ikke evigt. Gruppen kan glemme at dyrke det, der er opnået. Medlemmer kan kede sig, og gruppen kan derfor komme bagud i deres udvikling. Hvis gruppen ønsker at opretholde et højt præstationsniveau, kræves der kontinuerlig indsats, ligesom det er for atleter.

Det er derfor vigtigt at skifte roller, opgaver og løfte barren. Lederens rolle er at deltage som ekspert i teamet, give feedback og administrere reglerne for, hvordan I samarbejder. Hver gang en gruppe mødes, burde nogen spørge, hvordan det går med gruppen, siger Susan A. Wheelan. Brug fem minutter på at spørge, om vi er på rette vej, om vi har det rigtige fokus, hvad der er tilbage at gøre, og hvad der er vigtigt.

Ikke alle grupper gør fremskridt. Nogle mennesker ønsker ikke at omorganisere, da det kan pålægge mere arbejde. Det involverer ofte konkurrencefolk. Når grupper er uinteresserede i at ændre sig, forsøger Susan A. Wheelan at ændre organisationen. En måde er at ændre betalingsbetingelserne. Hvis medarbejderne får løn for deres individuelle præstationer, hvorfor skal de så hjælpe gruppen med at udvikle sig? Lønnen skal til dels være baseret på gruppepræstationer, ikke kun individuelle præstationer.

Da Susan A. Wheelan møder en gruppe for første gang, udfylder medlemmerne GDQ-spørgeskemaet. Når det er analyseret, bruger hun en dag sammen med gruppen, fortæller dem om resultaterne og deres gruppes udvikling. En profil for gruppen præsenteres. Flertallet af medlemmerne er normalt enige om problemerne, for eksempel at målene er udefinerede. Herefter udarbejder gruppen en plan for, hvordan de skal komme videre. Planen bør bestå af en eller to ting, såsom at afklare mål. "Jeg vil have dem til at gennemføre deres første møde, mens jeg er der, så de vil begynde at ændre situationen. Det ændrer den enkeltes opfattelse. Som opfølgning mødes hun med gruppen igen efter tre måneder. Tanken er at få gruppen til at tage initiativ og ansvar. Grupper i fase tre eller fire har mindst brug for vejledning.

Susan A. Wheelan mener, at en af ​​grundene til, at hendes metode er vellykket, er, at mange har været kede af det, hun kalder latterlige teambuilding-aktiviteter. I nogle sådanne aktiviteter er medlemmerne tvunget til at afsløre deres følelser for hinanden. For mange mennesker er det helt forkert ud fra deres kulturelle baggrund. De er taknemmelige, når de ikke skal afsløre deres følelser, siger Susan A. Wheelan.

Håndbog i gruppeforskning og -praksis, red. Af Susan A. Wheelan.

Sage Publications, CA, 2005. 589p bibl index afp ISBN 0761929584,

Mens eksperter inden for mange felter udfører gruppeforskning og praksis, formår netop disse eksperter sjældent at samarbejde eller arbejde sammenhængende som en gruppe. Wheelan søger at ændre denne mærkelige situation med sin samling af 29 skrifter af forskere og praktikere fra forskellige discipliner, herunder psykologi, socialt arbejde, sociologi, kommunikation og business. Wheelan er en organisatorisk konsulent, der skriver udførligt om gruppedynamik i teambuilding. Bogens fokus flyder fra rådgivningsgrupper til lederuddannelse til virtuelle teams (hvor medlemmer aldrig mødes ansigt til ansigt), mens de forbliver organiserede og konsekvente. Gruppestudiers historie og nuværende status er dækket sammen med de dominerende teorier om gruppedynamik, der spænder fra den ret umoderne psykoanalytiske tilgang til trendy nye perspektiver såsom ikke-lineær dynamik. Metoder til forskning og praksis i gruppearbejde, såsom observationelle feltstudier og skabelsen af ​​kunstige samfund, udforskes også. Dette omfattende arbejde kan appellere til studerende og fakulteter inden for både samfundsvidenskab og erhvervsliv, hvilket gør det til en værdifuld supplerende læseressource til en bred vifte af kurser.